Интервью с генеральным директором АО "Челябинский радиозавод "Полёт" Александром Нестеровым
26 Ноября 2019
В пятом номере журнала "Экспорт вооружений" было опубликовано интервью "Активная модернизация позволила увеличить долю гражданской продукции вдвое" с генеральным директором АО "Челябинский радиозавод "Полёт" (входит в Концерн "Вега" холдинга "Росэлектроника" госкорпорации "Ростех") Александром Нестеровым. Наш блог приводит его текст.
Генеральный дирктор АО "Челябинский радиозавод "Полёт" Александр Нестеров (на трибуне), 30.10.2019 (с) АО "Челябинский радиозавод "Полёт"
Нестеров Александр Геннадьевич в 1997 г. окончил Уральскую государственную юридическую академию по специальности "правоведение". В 2003 г. завершил обучение в Уральской академии государственной службы по специализации "менеджмент организации". В 1997-2002 гг. работал в ЧЗАО "Радиотелефон". В 2004 г. - руководитель Центра мобильных решений "ТехноСелл". В 2006 г. - генеральный директор ЗАО "Скайлинк". В 2007-2012 гг. был занят в проектах по созданию телекоммуникационных стартапов, оценке, реорганизации торгово-промышленных холдингов для целей увеличения прибыльности, повышения капитализации. В период 2012-2018 гг. - исполнительный директор АО "НИИИТ - Опытный завод". С августа 2018 г. - генеральный директор АО Челябинский радиозавод "Полёт". Имеет степень MBA (Высшая школа международного бизнеса, Академия народного хозяйства при Правительстве России) и ЕМВА (Московская школа управления "Сколково").
Предприятие отличают богатые традиции. Завод начали строить в 1948 г., а в 1952 г. он выпустил первое изделие - радиомаяк "Сирень". Фактически за несколько лет на окраине Челябинска вырос целый радиогородок, отстроенный для работников завода. Жилые многоэтажки, детские сады и школы, Дом культуры. На предприятии работали семьями, и сегодня здесь трудятся десятки представителей трудовых династий.
1990-е гг. действительно стали тяжелым временем. Если в советские времена изделиями "Полёта", которые разрабатывались во ВНИИ Радиоаппаратуры в Ленинграде, были оснащены порядка 90% аэропортов СССР и стран соцлагеря, то после развала Союза предприятие стали буквально "рвать на части". Во многом это было вызвано объективными причинами - открытием для крупных западных корпораций внутреннего российского рынка и рынков стран Восточной Европы. Какое-то время и система управления, и менеджмент функционировали в рамках прежней социалистической идеологии. Но в условиях рыночной экономики это уже было, мягко говоря, неэффективно. До 1990-х гг. существовала четко выстроенная структура: Министерство радиоэлектронной промышленности, главк, производственное объединение и завод. В каком-то смысле СССР выступал как корпорация в общей капиталистической системе, мы четко понимали, какие изделия и в каком количестве надо производить.
Поэтому "Полёт" активно работал - в 1989 г. мы в месяц выпускали продукции больше, чем сейчас делаем за год. И менеджмент в те годы реально был очень "крутой": они могли "вытягивать" очень сложные и красивые изделия. Предприятие и сейчас работает с развивающимися странами (Алжир, Ангола и т.д.), которые входили в наш клиентский пул еще в советский период, они до сих пор активно покупают продукцию "Полёта".
Но если ты успешен в рамках сформировавшейся системы управления, то не факт, что так же будешь успешен при создании новой системы даже не с нуля, а из "минуса". Когда перестали приходить заказы, численность работников упала с 17 000 до 1500 человек, площади сократились на две трети. Предложить альтернативу в рамках новой парадигмы было очень непросто. Но все же предприятие выжило, хотя на осколках производственного объединения "Полёт" и возникло несколько компаний-конкурентов.
Сейчас челябинский радиозавод встал на ноги, и мы активно продвигаемся на внешних рынках. За последние несколько лет, уже работая в рамках концерна "Вега" холдинга "Росэлектроника", мы определили стратегию развития: создаем на базе челябинского радиозавода "Полёт" современную научно-производственную сервисную компанию, доля производства в которой, если считать по выручке, не должна превышать 40%. Еще 10-20% - это опытно-конструкторские разработки, а оставшаяся часть - это коммерческая деятельность. В соответствии со стратегией холдинга перед нами стоят довольно амбициозные задачи: уже в следующем году мы должны увеличить выручку минимум на 20% - это максимальный показатель за весь постсоветский период; через пять лет мы планируем увеличить текущий объем в восемь раз. К лету следующего года у завода практически на 80-90% будет сверстан трехлетний производственный план, чего не было никогда. А на пятилетнем горизонте планируем определить источники порядка 50% выручки.
Какие разработки уже в ближайшие годы "Полёт" готов предложить рынку?
В этом году мы впервые за последние годы заключаем контракты сразу на 12 локаторов, также запустили порядка 14 ОКР. Расширяем номенклатуру: входим в тематику беспилотной авиации в части систем навигации и посадки БЛА. В 2018 г. закончили разработку системы автоматической посадки, в 2020 г. планируем выпустить десять изделий.
Наиболее перспективными и амбициозными считаю две опытно-конструкторские разработки. Это система РСП-2СТ (посадочный локатор, который работает в комплексе с обзорной РЛС). В первом квартале следующего года планируем выпустить первый образец посадочного локатора, уже в декабре этого года ожидаем контракт на первое изделие. Есть предварительная договоренность с заказчиком, который в течение пяти лет намерен приобрести 14 таких комплектов. В этом году мы взяли заем Фонда развития промышленности под льготный процент как раз под этот масштабный для предприятия проект. Трехстороннее соглашение между "Фондом развития промышленности РФ", концерном "Вега" и АО "ЧРЗ "Полёт" подписано в июле.
Также запустили разработку обзорного локатора нового поколения для Росавиации. Уже пройден первый этап процедуры получения субсидии Минпромторга в объеме порядка 300 млн руб., в ближайшее время мы должны защитить тему на экспертном совете.
В целом до конца следующего года планируется модернизировать все изделия, довести технические характеристики до лучших мировых стандартов. Это прежде всего унифицированные модули для систем ближней навигации, локаторов и систем посадки. Благодаря этому планируем увеличить объем производства, достаточно сильно сократить издержки.
Однако когда мы говорим о коммерции, необходимо понимать, что все же наш рынок для продажи изделий как таковых довольно ограничен. Поэтому мы активно пробиваемся на рынок сервисных услуг - в частности, готовы участвовать в работах по ремонту и модернизации отраслевой инфраструктуры. Соответствующие компетенции, например в отношении обновления авиаремонтных заводов, уже успешно предлагаются "Полётом".
Как трансформация стратегии предприятия влияет на его работу?
В 1990-е гг., когда нужно было выживать, никто не задумывался над тем, как надо выстраивать бизнес-процессы. Очевидно, что разница между выпуском продукции объемом 50 млрд руб. и 1,5 млрд руб. существенна, это совершенно различные подходы. Фактически из предприятия крупносерийного мы стали заводом, выпускающим мелкосерийную продукцию. Для необходимой модернизации и оптимизации собственно бизнес-процессов на предприятии был создан Технический совет, в который вошли все топ-менеджеры и ключевые технические специалисты. В его рамках мы проводим ревизию всей производственной цепочки. Ведь многие советские предприятия, созданные в 1930-х, 1940-х и 1950-х гг., строились по лекалам американских заводов тех времен: под одной крышей собиралось все - от основных до сопутствующих производств (производство упаковки, слесарное и инструментальное производство и т.д.). А это дополнительные издержки. И мы, возможно, от части убыточных функций откажемся, так как идем в русле стратегии Ростеха - перехода от "железа" к "интеллекту". Но высокомаржинальные производства, конечно же, сохраним и усилим.
Показательно, что на первом заседании технического совета мы пришли к выводу, что только 60% производственной цепочки генерируют нам 95% доходности. В результате сейчас создаем новую концепцию работы предприятия. При этом сокращение персонала с целью уменьшения издержек считаю затеей малоэффективной. Да, в краткосрочном периоде результат есть. Но сокращение основных производственных площадей и персонала неминуемо снижает производительность и доходность, что при постоянных издержках начинает генерировать убытки. То есть за квартал показатели могут улучшиться в два раза, а по итогам года рухнуть втрое. Поэтому на предприятии не стоит вопрос о сокращении, речь идет только о расширении. Причем о расширении интенсивном, когда каждый из наших основных рабочих должен увеличить свою выработку. В итоге, по предварительным расчетам, только по производству мы должны уже в 2021 г. нарастить выручку вдвое.
Какова структура загрузки предприятия?
Мы уже выполнили указание президента о том, что доля гражданской продукции должна быть не менее 50%. По итогам девяти месяцев 2019 г. достигли уровня в 56,7%, а в следующем году этот показатель должен превысить 60%. Это объясняется прежде всего спецификой предприятия, так как госзаказ у нас стабилен и в целом эта выручка константна. А вот по гражданской продукции рынок очень большой, и здесь мы активно развиваемся. Плюс постоянно ищем новые ниши - мы уже готовы к реализации комплексных проектов для "умных городов" по Уральскому федеральному округу и Пермскому краю.
Есть ли работы по линии военно-технического сотрудничества (ВТС)?
С ВТС ситуация также относительно стабильная, однако, с выходом на зарубежные рынки имеются объективные сложности. Это вызвано недобросовестной конкуренцией со стороны наших западных "друзей" и "незримой руки рынка". Последняя, бесспорно, "привязана" к конкретным плечам и конкретной голове западных конкурентов.
Приведу пример: в одной из стран Юго-Восточной Азии приняли решение построить новый аэропорт с пассажирооборотом под 60 млн человек в год, цена вопроса - почти 2,5 млрд долл. Был объявлен соответствующий тендер. Мы организовали визит делегации, начали переговоры. В процессе выяснилось, что наш конкурент - компания Thales предложила построить все за свой счет. Но по принципу build-own-operate, который дает право в течение 20 лет заниматься полным обслуживанием и сервисом всей инфраструктуры уже на основе полноценных контрактов и за реальные деньги.
Инвестиции для Thales под 0,5% годовых предоставляют французские банки, в то время как в России заем "стоит" 9,5% ежегодно.
Присутствуете ли вы на зарубежных рынках сервисного обслуживания радиолокационного оборудования, поставленного еще в советские времена?
Мы хотим развивать это направление. Сейчас работаем с аккредитованными компаниями заказчика, поэтому все риски, связанные с деятельностью на международном рынке, они берут на себя. Что хорошо, это практически никак не отражается на цене. Более того, есть компании-партнеры, которые даже вносят предоплату в размере 90%, берут на себя возможные геополитические и финансовые риски. Естественно, что и мы им предлагаем особые условия контрактов.
Насколько серьезная конкуренция на российском рынке?
Прямые конкуренты - это ПАО "Алмаз" и АО "Азимут". Мы частично совпадаем в продуктовой линейке: какие-то изделия есть только у "Полёта", и, наоборот, они выпускают продукцию, которую не производим мы. В целом следует отметить, что на рынке сложилась очень разумная, "интеллигентная" и даже можно сказать "партнерская" конкуренция. Дело в том, что рынок систем для управления воздушным движением подчиняется очень серьезным регуляторам. И Росавиация, и ФГУП "Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации" (Госкорпорация по ОрВД) очень четко следят за тем, чтобы оборудование поставлялось точно в срок, чтобы всегда имелись альтернативные поставщики, обеспечивалось необходимое качество. Считаю наш рынок примером эффективного сочетания государственного и рыночного регулирования.
И какова ваша доля на рынке гражданских локаторов России?
Если брать наши продукты, которые имеют аналоги у конкурентов, то примерно 30-35%.
Имеются ли у вас конкуренты из стран СНГ?
По сути, те же, что и в России. Ни в одной из стран на постсоветском пространстве по нашей тематике толком ничего не выпускают.
Как можно оценить ваш уровень по сравнению с ведущими мировыми производителями?
Он соответствует рынку. С точки зрения технических характеристик у нас есть изделия, превосходящие иностранные аналоги. При этом мы стремимся в "высшую лигу", поэтому и запустили программу глубокой модернизации продукции предприятия. Одна из зон развития - изменение дизайна изделий, ведь традиционно к внешнему виду особых требований не предъявлялось. При разработке нового локатора будут учтены современные пожелания рынка, уверен, что его параметры будут лучше зарубежных аналогов.
Имеется ли в ваших изделиях импортная электронная компонентная база (ЭКБ)?
Сейчас отказаться от нее не представляется возможным. Хотя ЭКБ как критическую инфраструктуру в России развивать нужно однозначно. У нас есть программа импортозамещения для изделий. Например, мы поменяли американские транзисторы на отечественные. Они дешевле раз в семь, а по техническим характеристикам - раза в два лучше. И для нас это очень показательная история. Но, к, сожалению, объемы пока символичны.
Какие проблемы в целом имеются в вашей сфере?
Российский рынок весьма сбалансирован, я особых проблем не вижу. Управление воздушным движением - это та область, которая защищена от внезапных кризисов. Сейчас активно развивается малая авиация, проходят испытания так называемые "неконтролируемые аэропорты", которые не требуют постоянного присутствия человека. Как правило, они находятся в удаленных районах. Росавиация и Госкорпорация по ОрВД находятся в мировых трендах и по отношению к производителям, и по отношению к организации воздушного движения.
Участвует ли предприятие в различных федеральных программах ("Конверсия", "Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2011-2020 годы" и т.д.)?
Да, участвуем как минимум в двух таких программах. Сейчас планируем принять участие в третьей - программе цифровизации и повышения производительности труда, которая предусматривает инвестиции в автоматизацию производства. Это довольно затратный процесс, для нашего предприятия стоимость проекта составит порядка 50 млн руб.
В рамках федеральной целевой программы мы очень серьезно обновили станочный парк. Скажу больше, после прихода в правительство Юрия Ивановича Борисова ситуация стала кардинально меняться в лучшую сторону, ведь он реально владеет ситуацией и лично знает большинство руководителей. Прекратили финансировать банки, начали напрямую финансировать заводы, инициировали внесение долгожданных изменений в соответствующее федеральное законодательство.
Кроме того, предприятия стали получать субсидии напрямую от Минпромторга. Заработал Фонд развития промышленности, от которого мы, например, получили заем под льготный процент. Появились преференции при государственных закупках: при прочих равных условиях российский продукт получает плюс 30% к цене.
Другой пример. Недавно у нас прошло неформальное совещание директоров радиоэлектронной отрасли, и один из рабочих дней полностью был посвящен формулированию предложений, которые Минпромторг сразу же взял в работу. Когда такое было?
Устраивает ли предприятие схема финансирования госзаказов?
Понять, зачем была введена система специальных счетов, можно. Но есть и трудности. К примеру, я могу закупать у подрядчиков комплектующие только в рамках одного заказа. А у предприятия могут быть одновременно в работе несколько подобных изделий, которые подразумевают закупки одинаковых покупных комплектующих изделий. По правилам вместо, условно, 1000 штук, я покупаю 10 раз по 100. А это сразу приводит к повышению закупочной цены и удорожанию продукции в целом.
Какова кадровая ситуация на предприятии с инженерными и рабочими специальностями, ведется ли их самостоятельная подготовка?
Проблемы с подбором кадров имеются, причем по всем специальностям. Даже юристов, экономистов и бухгалтеров, казалось бы, на рынке много, но достойных мало. Это как с мебелью в квартиру - в магазинах ее вроде бы много, но когда покупаешь себе в квартиру, то ничего нормального нет.
Для сотрудника важна как материальная составляющая, так и понимание перспектив, особенно творческих. Ведь работа наших инженеров-конструкторов, бесспорно, требует не только знаний и опыта, но и вдохновения. Все это особенно важно для молодых специалистов. Сейчас у нас на предприятии стала исправляться ситуация с конструкторами - мы стали тратить деньги на развитие, и они могут творить и изобретать.
С производственными специальностями тяжелее. Во-первых, мало выпускается таких кадров, а во-вторых, наблюдается крайне низкая квалификация. Но мы решаем эту задачу. Налажено сотрудничество с Челябинским радиотехникумом, очень плотно работаем с Южно-Уральским государственным университетом. Начали сотрудничество с Санкт-Петербургским госуниверситетом телекоммуникаций им. профессора М.А. Бонч-Бруевича. Уже договорились с ректором этого вуза Сергеем Бачевским о создании совместной лаборатории. Они помогут усилить кадровый потенциал, привлекая аспирантов и студентов.
Реальность такова: люди уезжают из Челябинска, в том числе в Москву и Санкт-Петербург. И поэтому мы в ближайшее время планируем создать в Санкт-Петербурге свою специальную площадку, на которой будут работать наши сотрудники и вести ОКР.
Важный момент: когда я пришел на предприятие, средняя заработная плата была в районе 25 000 руб., а в среднем по городу - 39 000 руб. Несмотря на то, что мы сразу повысили ее на 10%, понимали, что она "ниже низшего". Сейчас уже организованы проекты, в рамках которых фиксированная часть дохода не повышается, но имеются премиальные фонды, из которых выплачиваем дополнительные средства по достижении результата. По третьему-четвертом кварталу намерены обеспечить рост в 25%.
Мы начали работать с корпоративной культурой. На предприятии исторически очень активна молодежная организация. Другое дело, что эта энергия уходила преимущественно на организацию развлекательных, спортивных мероприятий. Было решено изменить положение вещей и направить творческий потенциал на совершенствование производства, развитие технологий, улучшение качества продукции. Чтобы иметь прямую связь с коллективом и посеять зерно сопричастности, мы также создали производственный совет. Раз в квартал по инициативе холдинга "Росэлектроника" и под эгидой нашей головной организации - концерна "Вега" - проходит День информирования. Такая открытость помогает вовлекать сотрудников в процесс трансформации, улучшает взаимодействие внутри коллектива. К примеру, недавно, мы получили письмо на двух листах от сотрудника с рацпредложениями. И они обязательно будут рассмотрены и, в случае целесообразности, реализованы.
В планах - внедрить еще одну отличную следующую практику "обратной связи". Раз в месяц любой руководитель должен будет написать эссе на полторы страницы. Это "принцип вертолета" - когда нужно подняться над текучкой и посмотреть на то, как твое подразделение вписывается в систему, какие задачи решает или, напротив, не решает, что является причиной неудач. Такая работа, как правило, дает удивительный эффект. Ты вдруг понимаешь, что не замечаешь самые тривиальные вещи и начинаешь для самого себя "генерить" предложения, как можно оптимизировать казавшиеся ранее базовыми и неизменными подходы.
Имеются ли какие-либо социальные программы поддержки кадров?
В силу того, что у нас очень много ключевых возрастных сотрудников, мы воссоздали на предприятии здравпункт, но в расширенном формате. У нас там работают три фельдшера, три дня в неделю ведет прием терапевт, полётовцы имеют возможность, не покидая территорию предприятия, получить консультацию узкого специалиста. К примеру, в октябре на профилактический прием у эндокринолога пригласили сотрудников целого цеха, это 125 человек. Сейчас формируем отдельное удаленное рабочее место, чтобы можно было выписывать больничные листы, заказывать талоны на прием к врачу в обычной поликлинике и т.д. Это стоит порядка 3 млн руб. в год, и на фоне общего размера фонда оплаты труда это немного, но эффект этого социального проекта очевиден.
Для детей сотрудников запускаем совместный проект с Челябинским технопарком "Кванториум". Дети заводчан старше 12 лет смогут обучаться в таком технопарке техническим специальностям. Реализуем и проект сотрудничества со спортивным клубом, тренировки в котором бесплатны как для работников, так и их детей.
Уверен, что тем сотрудникам, которые разделяют наши ценности и хотят двигаться вперед, предприятие должно всеми силами помогать. Чтобы работник понимал, что завод не просто потребляет ресурс, "отжимает" трудовую функцию, а ему важны люди. Убежден, что только эффективное взаимодействие в коллективе, четкое понимание задач, ощущение сопричастности каждым сотрудником - от рабочего до топ-менеджера - ведут компанию к успеху.
Результатом этой работы уже в ближайшей перспективе станет выход "Полёта" на мировой рынок в качестве надежного поставщика высококачественной инновационной продукции для безопасности воздушного сообщения и комплексных решений для "умных городов".
Интервью взял Андрей Фролов
Права на данный материал принадлежат bmpd.livejournal.com
Интервью с генеральным директором АО "Челябинский радиозавод "Полёт" Александром Нестеровым
Интервью с генеральным директором АО "Челябинский радиозавод "Полёт" Александром НестеровымВ пятом номере журнала "Экспорт вооружений" было опубликовано интервью "Активная модернизация позволила увеличить долю гражданской продукции вдвое" с генеральным директором АО "Челябинский радиозавод "Полёт" (входит в Концерн "Вега" холдинга "Росэлектроника" госкорпорации "Ростех") Александром Нестеровым. Наш блог приводит его текст.
Генеральный дирктор АО "Челябинский радиозавод "Полёт" Александр Нестеров (на трибуне), 30.10.2019 (с) АО "Челябинский радиозавод "Полёт"
Нестеров Александр Геннадьевич в 1997 г. окончил Уральскую государственную юридическую академию по специальности "правоведение". В 2003 г. завершил обучение в Уральской академии государственной службы по специализации "менеджмент организации". В 1997-2002 гг. работал в ЧЗАО "Радиотелефон". В 2004 г. - руководитель Центра мобильных решений "ТехноСелл". В 2006 г. - генеральный директор ЗАО "Скайлинк". В 2007-2012 гг. был занят в проектах по созданию телекоммуникационных стартапов, оценке, реорганизации торгово-промышленных холдингов для целей увеличения прибыльности, повышения капитализации. В период 2012-2018 гг. - исполнительный директор АО "НИИИТ - Опытный завод". С августа 2018 г. - генеральный директор АО Челябинский радиозавод "Полёт". Имеет степень MBA (Высшая школа международного бизнеса, Академия народного хозяйства при Правительстве России) и ЕМВА (Московская школа управления "Сколково").
Предприятие отличают богатые традиции. Завод начали строить в 1948 г., а в 1952 г. он выпустил первое изделие - радиомаяк "Сирень". Фактически за несколько лет на окраине Челябинска вырос целый радиогородок, отстроенный для работников завода. Жилые многоэтажки, детские сады и школы, Дом культуры. На предприятии работали семьями, и сегодня здесь трудятся десятки представителей трудовых династий.
1990-е гг. действительно стали тяжелым временем. Если в советские времена изделиями "Полёта", которые разрабатывались во ВНИИ Радиоаппаратуры в Ленинграде, были оснащены порядка 90% аэропортов СССР и стран соцлагеря, то после развала Союза предприятие стали буквально "рвать на части". Во многом это было вызвано объективными причинами - открытием для крупных западных корпораций внутреннего российского рынка и рынков стран Восточной Европы. Какое-то время и система управления, и менеджмент функционировали в рамках прежней социалистической идеологии. Но в условиях рыночной экономики это уже было, мягко говоря, неэффективно. До 1990-х гг. существовала четко выстроенная структура: Министерство радиоэлектронной промышленности, главк, производственное объединение и завод. В каком-то смысле СССР выступал как корпорация в общей капиталистической системе, мы четко понимали, какие изделия и в каком количестве надо производить.
Поэтому "Полёт" активно работал - в 1989 г. мы в месяц выпускали продукции больше, чем сейчас делаем за год. И менеджмент в те годы реально был очень "крутой": они могли "вытягивать" очень сложные и красивые изделия. Предприятие и сейчас работает с развивающимися странами (Алжир, Ангола и т.д.), которые входили в наш клиентский пул еще в советский период, они до сих пор активно покупают продукцию "Полёта".
Но если ты успешен в рамках сформировавшейся системы управления, то не факт, что так же будешь успешен при создании новой системы даже не с нуля, а из "минуса". Когда перестали приходить заказы, численность работников упала с 17 000 до 1500 человек, площади сократились на две трети. Предложить альтернативу в рамках новой парадигмы было очень непросто. Но все же предприятие выжило, хотя на осколках производственного объединения "Полёт" и возникло несколько компаний-конкурентов.
Сейчас челябинский радиозавод встал на ноги, и мы активно продвигаемся на внешних рынках. За последние несколько лет, уже работая в рамках концерна "Вега" холдинга "Росэлектроника", мы определили стратегию развития: создаем на базе челябинского радиозавода "Полёт" современную научно-производственную сервисную компанию, доля производства в которой, если считать по выручке, не должна превышать 40%. Еще 10-20% - это опытно-конструкторские разработки, а оставшаяся часть - это коммерческая деятельность. В соответствии со стратегией холдинга перед нами стоят довольно амбициозные задачи: уже в следующем году мы должны увеличить выручку минимум на 20% - это максимальный показатель за весь постсоветский период; через пять лет мы планируем увеличить текущий объем в восемь раз. К лету следующего года у завода практически на 80-90% будет сверстан трехлетний производственный план, чего не было никогда. А на пятилетнем горизонте планируем определить источники порядка 50% выручки.
Какие разработки уже в ближайшие годы "Полёт" готов предложить рынку?
В этом году мы впервые за последние годы заключаем контракты сразу на 12 локаторов, также запустили порядка 14 ОКР. Расширяем номенклатуру: входим в тематику беспилотной авиации в части систем навигации и посадки БЛА. В 2018 г. закончили разработку системы автоматической посадки, в 2020 г. планируем выпустить десять изделий.
Наиболее перспективными и амбициозными считаю две опытно-конструкторские разработки. Это система РСП-2СТ (посадочный локатор, который работает в комплексе с обзорной РЛС). В первом квартале следующего года планируем выпустить первый образец посадочного локатора, уже в декабре этого года ожидаем контракт на первое изделие. Есть предварительная договоренность с заказчиком, который в течение пяти лет намерен приобрести 14 таких комплектов. В этом году мы взяли заем Фонда развития промышленности под льготный процент как раз под этот масштабный для предприятия проект. Трехстороннее соглашение между "Фондом развития промышленности РФ", концерном "Вега" и АО "ЧРЗ "Полёт" подписано в июле.
Также запустили разработку обзорного локатора нового поколения для Росавиации. Уже пройден первый этап процедуры получения субсидии Минпромторга в объеме порядка 300 млн руб., в ближайшее время мы должны защитить тему на экспертном совете.
В целом до конца следующего года планируется модернизировать все изделия, довести технические характеристики до лучших мировых стандартов. Это прежде всего унифицированные модули для систем ближней навигации, локаторов и систем посадки. Благодаря этому планируем увеличить объем производства, достаточно сильно сократить издержки.
Однако когда мы говорим о коммерции, необходимо понимать, что все же наш рынок для продажи изделий как таковых довольно ограничен. Поэтому мы активно пробиваемся на рынок сервисных услуг - в частности, готовы участвовать в работах по ремонту и модернизации отраслевой инфраструктуры. Соответствующие компетенции, например в отношении обновления авиаремонтных заводов, уже успешно предлагаются "Полётом".
Как трансформация стратегии предприятия влияет на его работу?
В 1990-е гг., когда нужно было выживать, никто не задумывался над тем, как надо выстраивать бизнес-процессы. Очевидно, что разница между выпуском продукции объемом 50 млрд руб. и 1,5 млрд руб. существенна, это совершенно различные подходы. Фактически из предприятия крупносерийного мы стали заводом, выпускающим мелкосерийную продукцию. Для необходимой модернизации и оптимизации собственно бизнес-процессов на предприятии был создан Технический совет, в который вошли все топ-менеджеры и ключевые технические специалисты. В его рамках мы проводим ревизию всей производственной цепочки. Ведь многие советские предприятия, созданные в 1930-х, 1940-х и 1950-х гг., строились по лекалам американских заводов тех времен: под одной крышей собиралось все - от основных до сопутствующих производств (производство упаковки, слесарное и инструментальное производство и т.д.). А это дополнительные издержки. И мы, возможно, от части убыточных функций откажемся, так как идем в русле стратегии Ростеха - перехода от "железа" к "интеллекту". Но высокомаржинальные производства, конечно же, сохраним и усилим.
Показательно, что на первом заседании технического совета мы пришли к выводу, что только 60% производственной цепочки генерируют нам 95% доходности. В результате сейчас создаем новую концепцию работы предприятия. При этом сокращение персонала с целью уменьшения издержек считаю затеей малоэффективной. Да, в краткосрочном периоде результат есть. Но сокращение основных производственных площадей и персонала неминуемо снижает производительность и доходность, что при постоянных издержках начинает генерировать убытки. То есть за квартал показатели могут улучшиться в два раза, а по итогам года рухнуть втрое. Поэтому на предприятии не стоит вопрос о сокращении, речь идет только о расширении. Причем о расширении интенсивном, когда каждый из наших основных рабочих должен увеличить свою выработку. В итоге, по предварительным расчетам, только по производству мы должны уже в 2021 г. нарастить выручку вдвое.
Какова структура загрузки предприятия?
Мы уже выполнили указание президента о том, что доля гражданской продукции должна быть не менее 50%. По итогам девяти месяцев 2019 г. достигли уровня в 56,7%, а в следующем году этот показатель должен превысить 60%. Это объясняется прежде всего спецификой предприятия, так как госзаказ у нас стабилен и в целом эта выручка константна. А вот по гражданской продукции рынок очень большой, и здесь мы активно развиваемся. Плюс постоянно ищем новые ниши - мы уже готовы к реализации комплексных проектов для "умных городов" по Уральскому федеральному округу и Пермскому краю.
Есть ли работы по линии военно-технического сотрудничества (ВТС)?
С ВТС ситуация также относительно стабильная, однако, с выходом на зарубежные рынки имеются объективные сложности. Это вызвано недобросовестной конкуренцией со стороны наших западных "друзей" и "незримой руки рынка". Последняя, бесспорно, "привязана" к конкретным плечам и конкретной голове западных конкурентов.
Приведу пример: в одной из стран Юго-Восточной Азии приняли решение построить новый аэропорт с пассажирооборотом под 60 млн человек в год, цена вопроса - почти 2,5 млрд долл. Был объявлен соответствующий тендер. Мы организовали визит делегации, начали переговоры. В процессе выяснилось, что наш конкурент - компания Thales предложила построить все за свой счет. Но по принципу build-own-operate, который дает право в течение 20 лет заниматься полным обслуживанием и сервисом всей инфраструктуры уже на основе полноценных контрактов и за реальные деньги.
Инвестиции для Thales под 0,5% годовых предоставляют французские банки, в то время как в России заем "стоит" 9,5% ежегодно.
Присутствуете ли вы на зарубежных рынках сервисного обслуживания радиолокационного оборудования, поставленного еще в советские времена?
Мы хотим развивать это направление. Сейчас работаем с аккредитованными компаниями заказчика, поэтому все риски, связанные с деятельностью на международном рынке, они берут на себя. Что хорошо, это практически никак не отражается на цене. Более того, есть компании-партнеры, которые даже вносят предоплату в размере 90%, берут на себя возможные геополитические и финансовые риски. Естественно, что и мы им предлагаем особые условия контрактов.
Насколько серьезная конкуренция на российском рынке?
Прямые конкуренты - это ПАО "Алмаз" и АО "Азимут". Мы частично совпадаем в продуктовой линейке: какие-то изделия есть только у "Полёта", и, наоборот, они выпускают продукцию, которую не производим мы. В целом следует отметить, что на рынке сложилась очень разумная, "интеллигентная" и даже можно сказать "партнерская" конкуренция. Дело в том, что рынок систем для управления воздушным движением подчиняется очень серьезным регуляторам. И Росавиация, и ФГУП "Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации" (Госкорпорация по ОрВД) очень четко следят за тем, чтобы оборудование поставлялось точно в срок, чтобы всегда имелись альтернативные поставщики, обеспечивалось необходимое качество. Считаю наш рынок примером эффективного сочетания государственного и рыночного регулирования.
И какова ваша доля на рынке гражданских локаторов России?
Если брать наши продукты, которые имеют аналоги у конкурентов, то примерно 30-35%.
Имеются ли у вас конкуренты из стран СНГ?
По сути, те же, что и в России. Ни в одной из стран на постсоветском пространстве по нашей тематике толком ничего не выпускают.
Как можно оценить ваш уровень по сравнению с ведущими мировыми производителями?
Он соответствует рынку. С точки зрения технических характеристик у нас есть изделия, превосходящие иностранные аналоги. При этом мы стремимся в "высшую лигу", поэтому и запустили программу глубокой модернизации продукции предприятия. Одна из зон развития - изменение дизайна изделий, ведь традиционно к внешнему виду особых требований не предъявлялось. При разработке нового локатора будут учтены современные пожелания рынка, уверен, что его параметры будут лучше зарубежных аналогов.
Имеется ли в ваших изделиях импортная электронная компонентная база (ЭКБ)?
Сейчас отказаться от нее не представляется возможным. Хотя ЭКБ как критическую инфраструктуру в России развивать нужно однозначно. У нас есть программа импортозамещения для изделий. Например, мы поменяли американские транзисторы на отечественные. Они дешевле раз в семь, а по техническим характеристикам - раза в два лучше. И для нас это очень показательная история. Но, к, сожалению, объемы пока символичны.
Какие проблемы в целом имеются в вашей сфере?
Российский рынок весьма сбалансирован, я особых проблем не вижу. Управление воздушным движением - это та область, которая защищена от внезапных кризисов. Сейчас активно развивается малая авиация, проходят испытания так называемые "неконтролируемые аэропорты", которые не требуют постоянного присутствия человека. Как правило, они находятся в удаленных районах. Росавиация и Госкорпорация по ОрВД находятся в мировых трендах и по отношению к производителям, и по отношению к организации воздушного движения.
Участвует ли предприятие в различных федеральных программах ("Конверсия", "Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2011-2020 годы" и т.д.)?
Да, участвуем как минимум в двух таких программах. Сейчас планируем принять участие в третьей - программе цифровизации и повышения производительности труда, которая предусматривает инвестиции в автоматизацию производства. Это довольно затратный процесс, для нашего предприятия стоимость проекта составит порядка 50 млн руб.
В рамках федеральной целевой программы мы очень серьезно обновили станочный парк. Скажу больше, после прихода в правительство Юрия Ивановича Борисова ситуация стала кардинально меняться в лучшую сторону, ведь он реально владеет ситуацией и лично знает большинство руководителей. Прекратили финансировать банки, начали напрямую финансировать заводы, инициировали внесение долгожданных изменений в соответствующее федеральное законодательство.
Кроме того, предприятия стали получать субсидии напрямую от Минпромторга. Заработал Фонд развития промышленности, от которого мы, например, получили заем под льготный процент. Появились преференции при государственных закупках: при прочих равных условиях российский продукт получает плюс 30% к цене.
Другой пример. Недавно у нас прошло неформальное совещание директоров радиоэлектронной отрасли, и один из рабочих дней полностью был посвящен формулированию предложений, которые Минпромторг сразу же взял в работу. Когда такое было?
Устраивает ли предприятие схема финансирования госзаказов?
Понять, зачем была введена система специальных счетов, можно. Но есть и трудности. К примеру, я могу закупать у подрядчиков комплектующие только в рамках одного заказа. А у предприятия могут быть одновременно в работе несколько подобных изделий, которые подразумевают закупки одинаковых покупных комплектующих изделий. По правилам вместо, условно, 1000 штук, я покупаю 10 раз по 100. А это сразу приводит к повышению закупочной цены и удорожанию продукции в целом.
Какова кадровая ситуация на предприятии с инженерными и рабочими специальностями, ведется ли их самостоятельная подготовка?
Проблемы с подбором кадров имеются, причем по всем специальностям. Даже юристов, экономистов и бухгалтеров, казалось бы, на рынке много, но достойных мало. Это как с мебелью в квартиру - в магазинах ее вроде бы много, но когда покупаешь себе в квартиру, то ничего нормального нет.
Для сотрудника важна как материальная составляющая, так и понимание перспектив, особенно творческих. Ведь работа наших инженеров-конструкторов, бесспорно, требует не только знаний и опыта, но и вдохновения. Все это особенно важно для молодых специалистов. Сейчас у нас на предприятии стала исправляться ситуация с конструкторами - мы стали тратить деньги на развитие, и они могут творить и изобретать.
С производственными специальностями тяжелее. Во-первых, мало выпускается таких кадров, а во-вторых, наблюдается крайне низкая квалификация. Но мы решаем эту задачу. Налажено сотрудничество с Челябинским радиотехникумом, очень плотно работаем с Южно-Уральским государственным университетом. Начали сотрудничество с Санкт-Петербургским госуниверситетом телекоммуникаций им. профессора М.А. Бонч-Бруевича. Уже договорились с ректором этого вуза Сергеем Бачевским о создании совместной лаборатории. Они помогут усилить кадровый потенциал, привлекая аспирантов и студентов.
Реальность такова: люди уезжают из Челябинска, в том числе в Москву и Санкт-Петербург. И поэтому мы в ближайшее время планируем создать в Санкт-Петербурге свою специальную площадку, на которой будут работать наши сотрудники и вести ОКР.
Важный момент: когда я пришел на предприятие, средняя заработная плата была в районе 25 000 руб., а в среднем по городу - 39 000 руб. Несмотря на то, что мы сразу повысили ее на 10%, понимали, что она "ниже низшего". Сейчас уже организованы проекты, в рамках которых фиксированная часть дохода не повышается, но имеются премиальные фонды, из которых выплачиваем дополнительные средства по достижении результата. По третьему-четвертом кварталу намерены обеспечить рост в 25%.
Мы начали работать с корпоративной культурой. На предприятии исторически очень активна молодежная организация. Другое дело, что эта энергия уходила преимущественно на организацию развлекательных, спортивных мероприятий. Было решено изменить положение вещей и направить творческий потенциал на совершенствование производства, развитие технологий, улучшение качества продукции. Чтобы иметь прямую связь с коллективом и посеять зерно сопричастности, мы также создали производственный совет. Раз в квартал по инициативе холдинга "Росэлектроника" и под эгидой нашей головной организации - концерна "Вега" - проходит День информирования. Такая открытость помогает вовлекать сотрудников в процесс трансформации, улучшает взаимодействие внутри коллектива. К примеру, недавно, мы получили письмо на двух листах от сотрудника с рацпредложениями. И они обязательно будут рассмотрены и, в случае целесообразности, реализованы.
В планах - внедрить еще одну отличную следующую практику "обратной связи". Раз в месяц любой руководитель должен будет написать эссе на полторы страницы. Это "принцип вертолета" - когда нужно подняться над текучкой и посмотреть на то, как твое подразделение вписывается в систему, какие задачи решает или, напротив, не решает, что является причиной неудач. Такая работа, как правило, дает удивительный эффект. Ты вдруг понимаешь, что не замечаешь самые тривиальные вещи и начинаешь для самого себя "генерить" предложения, как можно оптимизировать казавшиеся ранее базовыми и неизменными подходы.
Имеются ли какие-либо социальные программы поддержки кадров?
В силу того, что у нас очень много ключевых возрастных сотрудников, мы воссоздали на предприятии здравпункт, но в расширенном формате. У нас там работают три фельдшера, три дня в неделю ведет прием терапевт, полётовцы имеют возможность, не покидая территорию предприятия, получить консультацию узкого специалиста. К примеру, в октябре на профилактический прием у эндокринолога пригласили сотрудников целого цеха, это 125 человек. Сейчас формируем отдельное удаленное рабочее место, чтобы можно было выписывать больничные листы, заказывать талоны на прием к врачу в обычной поликлинике и т.д. Это стоит порядка 3 млн руб. в год, и на фоне общего размера фонда оплаты труда это немного, но эффект этого социального проекта очевиден.
Для детей сотрудников запускаем совместный проект с Челябинским технопарком "Кванториум". Дети заводчан старше 12 лет смогут обучаться в таком технопарке техническим специальностям. Реализуем и проект сотрудничества со спортивным клубом, тренировки в котором бесплатны как для работников, так и их детей.
Уверен, что тем сотрудникам, которые разделяют наши ценности и хотят двигаться вперед, предприятие должно всеми силами помогать. Чтобы работник понимал, что завод не просто потребляет ресурс, "отжимает" трудовую функцию, а ему важны люди. Убежден, что только эффективное взаимодействие в коллективе, четкое понимание задач, ощущение сопричастности каждым сотрудником - от рабочего до топ-менеджера - ведут компанию к успеху.
Результатом этой работы уже в ближайшей перспективе станет выход "Полёта" на мировой рынок в качестве надежного поставщика высококачественной инновационной продукции для безопасности воздушного сообщения и комплексных решений для "умных городов".
Интервью взял Андрей Фролов
Права на данный материал принадлежат bmpd.livejournal.com