НОВОСТИ КОНЦЕРНА ВКО АЛМАЗ-АНТЕЙ
20 Декабря 2019
18.12.2019 Ян Новиков: по ряду позиций работаем почти без прибыли
Вопрос ценообразования в рамках гособоронзаказа остается одним из ключевых на повестке дня большинства предприятий оборонно-промышленного комплекса России. Концерн ВКО «Алмаз – Антей» в этом случае не является исключением. Генеральный директор Концерна Ян Новиков в интервью журналу «Оборона России» рассказал, какие меры предпринимаются на предприятиях для снижения себестоимости продукции, чем приходится жертвовать в угоду основному заказчику в лице Минобороны России, а также о перспективах внедрения «бережливого производства» для сокращения издержек и повышения производительности сборочных участков на заводах Концерна.
- Расскажите об основных критериях формирования цены на изделия, производимые Концерном «Алмаз-Антей».
Прежде всего, хочу отметить, что Концерн и входящие в него предприятия производят продукцию, выполняют научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, как в интересах Минобороны России, так и на экспорт, активно включены в освоение высокотехнологичной продукции гражданского назначения.
Ценообразование на каждом из этих рынков имеет свои особенности и принципиальные отличия. В рамках государственного оборонного заказа приоритет отдается безусловному его выполнению, зачастую в ущерб рентабельности.
При освоении новых видов гражданской продукции основной задачей является обеспечение диверсификации портфеля заказов в целях повышения устойчивости предприятий в условиях снижения гособоронзаказа и связанное с этим завоевание новых рыночных ниш,. Прибыль, получаемую в рамках исполнения экспортных контрактов, Концерн направляет на финансирование программ технического перевооружения производства и импортозамещения, на проведение инициативных НИОКР, которые являются залогом поддержания передового технического уровня нашей продукции, уникальных возможностей ее боевого применения.
Все эти подходы, в качестве директивных, закреплены в разработанном Концерном Положении «О единых подходах к ценообразованию интегрированной структуры АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей» при осуществлении основной деятельности». Данный стандарт утвержден Правлением Концерна и Советами директоров всех дочерних обществ и позволяет избежать внутрикорпоративных ценовых споров, обеспечить подготовку ценовых предложений, приемлемых для госзаказчиков, а при реализации ВТС и программ диверсификации – гарантировать конкурентоспособность нашей продукции на мировом и внутреннем рынках.
- Как удается в нынешних реалиях, когда цены на сырье и комплектующие значительно выросли, соответствовать требованиям основного заказчика в лице Минобороны?
Ситуация с ценообразованием в рамках гособоронзаказа действительно сложная. При этом Вы еще не упомянули проблему сокращения общих объемов финансирования, уменьшения размеров авансов по госконтрактам, что ведет к необходимости привлечения кредитов, проценты за обслуживание которых в последнее время Минобороны в цену продукции не включает.
Концерн с пониманием относится к наличию объективных, вызванных внешними факторами проблем в экономике страны, и предпринимает значительные усилия, чтобы наша продукция соответствовала ценовым параметрам, заложенным в государственной программе вооружений. Прежде всего, по ряду позиций мы были вынуждены согласиться работать фактически без прибыли.
Это очень болезненная мера и она, безусловно, может быть только временной, т.к. лишает предприятия, которые не имеют экспортных заказов, источников развития. В долгосрочном плане снижение себестоимости продукции может быть достигнуто только путем внедрения новых технологий и передовых способов организации производства.
Одним из направлений по сокращению издержек и потерь является организация работ по развитию производственных систем предприятий Концерна на основе принципов «бережливого производства». Эти работы направлены на снижение производственных затрат и повышению операционной эффективности за счёт изыскания и последующего использования внутренних резервов предприятий. Перспективность направления подтверждается при реализации пилотных проектов.
Наиболее ярким примером может служить оптимизация процесса сборки на одном из предприятий Концерна в Санкт-Петербурге, где без капитальных вложений за счет применения методов «бережливого производства» удалось повысить производительность сборочного участка более чем в два раза, практически исключить затраты на сверхурочные работы и обеспечить своевременное выполнение гособоронзаказа.
На сегодняшний день в работах по развитию производственных систем принимают участие более пятидесяти предприятий Концерна, десять из которых уже получили сертификаты соответствия требованиям национальных стандартов в области бережливого производства, что является нашим серьезным конкурентным преимуществом, т.к. все большее число заказчиков при прочих равных условиях отдают предпочтение поставщикам, имеющим соответствующие сертификаты.
- Насколько эффективно, на Ваш взгляд, работает новая система ценообразования, которая была введена постановлением Правительства номер 1465?
Основной задачей утвержденного в декабре 2017 года Постановлением Правительства РФ номер 1465 «Положения о государственном регулировании цен на продукцию, поставляемую по государственному оборонному заказу» было найти баланс между интересами государственных заказчиков и предприятий ОПК, являющимися головными исполнителями (исполнителями) государственных контрактов.
Очевидно, что госзаказчику в условиях ограниченного бюджетного финансирования необходимо закупить имущество по более низкой цене, а поставщику, акционерному обществу, необходимо получить прибыль, как источник для развития и для решения задач по выплате дивидендов своему государственному или частному акционеру. В сложившейся ранее затратной системе ценообразования государственный заказчик достигал свои интересы методом административного воздействия, «силового» снижения цен поставщиков, а всю возможную дополнительную рентабельность, достигнутую предприятиями за счет внедрения передовых технологических процессов, исключал из цены, применяя предельные нормативы рентабельности к фактическим затратам по статьям калькуляции.
Новый подход стимулирует предприятия бороться за снижение своих затрат. Достигается это через механизм "базовой цены", предусматривающий, что цены на продукцию, определенные затратным методом в условиях базового года, используются для определения цены на продукцию на очередной год и плановый период с применением метода ее индексации. При этом индексация осуществляется не в полном объеме, что представляет существенный интерес для госзаказчиков.
Для предприятий интерес заключается в том, что при таком подходе вся возможная экономия по издержкам остается в распоряжении предприятия. Также исключается необходимость ежегодного согласования фиксированной цены на поставляемое имущество, что в условиях явно избыточных требований к количеству «обосновывающих» документов и большого числа «согласующих» инстанций приводит к существенному затягиванию процесса этого согласования - в отдельных случаях на срок более года. Используя механизм «базовой цены», входящий в Концерн Ижевский электромеханический завод «Купол» не так давно в присутствии Президента России В.В. Путина заключил с Минобороны России два долгосрочных, до 2027 года, контракта на поставку ЗРК «Тор-М2» и ЗРК «Тор-М2ДТ» на общую сумму 100 миллиардов рублей. Концерн надеется на распространение этой практики на другие государственные контракты по нашей номенклатуре.
- Есть ли в Концерне «Алмаз-Антей» отдельные подразделения, занимающиеся этой проблемой? Как часто приходится идти на компромисс с заказчиками?
В Концерне создано специальное подразделение - Департамент ценообразования, который входит в сферу ответственности моего заместителя по экономике и управлению издержками производства. Под его руководством решаются задачи повышения операционной эффективности Концерна и его дочерних предприятий. Наряду с использованием механизмов планирования, бюджетирования, «бережливого производства» ценообразование является важным инструментом достижения этой цели.
Необходимо не только правильно сформировать прогнозные и ориентировочные цены и подготовить огромный объем обосновывающих материалов. Требуется постоянная работа по экономическому сопровождению договоров, корректному ведению раздельного учета фактических затрат в разрезе заказов с тем, чтобы при переводе цены в фиксированную не были превышены плановые показатели. Естественно, на всех этих этапах происходит взаимодействие с заказчиками. Нам приходится доказывать обоснованность затрат, их соответствие требованиям нормативных документов. Если затраты подтверждены военными приемками и соответствуют требованиям законодательства, то компромисс невозможен. В таком случае любой компромисс означает признание факта нарушения закона, а это для Концерна недопустимо.
Мы готовы и идем на компромиссы по ценовым вопросам в части уменьшения прибыли при заключении долгосрочных контрактов на большие объемы. Концерн также никогда не поднимает тему рентабельности при выполнении перспективных, приоритетных НИОКР, многие из которых мы финансируем за счет собственных средств.
- Как решается вопрос с поставщиками из-за рубежа? Много ли Вы отмечаете прецедентов с завышением цен?
Строго говоря, у Концерна нет зарубежных поставщиков, так как отдельные электронные компоненты иностранного производства мы покупаем исключительно у российских компаний после их сертификации. Наших белорусских партнеров также сложно назвать зарубежными поставщиками. В вопросах ценообразования на продукцию, поставляемую в рамках гособоронзаказа, они ведут себя в целом корректно, руководствуются межправительственными соглашениями, которые предусматривают, в том числе, контроль военных представительств за ценообразованием.
- Многие изделия Концерна «Алмаз-Антей» успешно зарекомендовали себя на международном рынке. Конкурентна ли цена российской продукции в сравнении с зарубежными аналогами такого класса при учете санкций и вынужденных мер по импортозамещению?
Концерн неуклонно наращивает свою долю на международном рынке вооружений, расширяет номенклатуру и географию поставок. Ожидается, что по итогам 2019 года доля нашей продукции в общем объеме экспорта российских вооружений превысит 30 процентов. Такая положительная динамика в условиях санкционного давления, прямого запугивания и шантажа наших партнеров обусловлена прежде всего высочайшими тактико-техническими характеристиками продукции Концерна, которые достигаются инвестированием собственных средств в НИОКР, строжайшим контролем качества, внедрением передовых технологий производства и, конечно, высокопрофессиональным человеческим ресурсом.
Другим нашим конкурентным преимуществом является оптимальное для инозаказчиков соотношение цены к ТТХ продукции, которое достигается взвешенной ценовой политикой, реализуемой путем внедрения общего для предприятий Концерна централизованного механизма ценообразования.
Не буду скрывать, что на начальном этапе единой ценовой политики некоторые предприятия без энтузиазма восприняли установление предельных нормативов рентабельности по всей цепочки кооперации, требование согласовывать с головной компанией экспортные цены по своей номенклатуре. Практика, однако, показала, что такой подход позволил сдержать неконтролируемый рост цен, избежать затяжных споров предприятий по ценовым вопросам, в ходе переговоров с инозаказчиками оперативно принимать решения, нацеленные на достижение компромисса, и в конечном итоге обеспечить заключение контрактов.
Благодаря этим мерам продукция Концерна сохраняет высокую конкурентоспособность на мировом рынке, несмотря на дополнительные расходы, связанные с реализацией программ импортозамещения и усложнением схем прохождения платежей.
Сайт Концерна ВКО «Алмаз-Антей»
Привлечь, поддержать и закрепить
04.10.2018
Концерн ВКО «Алмаз – Антей», созданный в 2002 году, является крупнейшим в оборонной отрасли. В его состав входят 60 предприятий общей численностью 130 тысяч человек. Сфера ответственности – создание и обслуживание техники, обеспечивающей безопасность страны в воздушно-космической сфере. Наработками в сфере молодежной и кадровой политики, реализуемой Концерном, поделился генеральный директор холдинга Ян Новиков.
- Ян Валентинович, предприятия Концерна ВКО «Алмаз – Антей» создают опережающую время технику, за которой выстраиваются в очереди многие страны мира. Раскройте секрет, как в условиях кадровой конкуренции удается привлечь столько талантливых специалистов?
– Действительно, переход к передовым принципам и подходам по созданию систем вооружения на основе современных технологий требует кардинального омоложения кадрового состава предприятий. Поэтому одним из важнейших аспектов деятельности Концерна является комплексное развитие и вовлеченность персонала.
На момент создания Концерна средний возраст сотрудников, вошедших в его состав предприятий, составлял 58 лет. Имел место провал в распределении численности в районе самого продуктивного возраста – 30–40 лет. Честно говоря, задача возрастной нормализации кадрового потенциала казалась тогда почти непосильной, и она потребовала от нас весьма напряженной и многоплановой системной работы.
- Легко ли оказалось привлечь молодежь для работы в «оборонке»?
– Здесь следует понимать, что привлечение, а затем и надежное закрепление на предприятиях молодых специалистов в настоящее время имеет ряд черт и особенностей, которые существенно отличаются от позиций прежних лет. Как известно, сейчас ведь нет ни обязательного послевузовского распределения, ни обязательного срока работы, как это было в прежние годы. Заметно изменились и жизненные запросы «цифрового поколения» – это последовательное стремление иметь собственное жилье, тяга к незабываемым впечатлениям, многоплановому досугу с возможностью регулярных путешествий по всему миру.
Разве что не особо изменился интерес молодых людей к финансовым условиям и перспективности работы.
Достойно ответить на эти вполне законные запросы молодежи удается не всегда и не в полной мере. В первую очередь весьма непростым остается решение жилищного вопроса. Он вечен, потому что связан со внушительными материальными затратами. Ну и не секрет, что для работников «оборонки», как и во все времена, имеются некоторые ограничения, связанные с поездками за рубеж.
Ввиду того, что многие предприятия, первоначально вошедшие в Концерн, находились в банкротном или предбанкротном состоянии, условия и перспективы работы оставляли желать лучшего. Иными словами, привлечение квалифицированной молодежи на предприятия Концерна, находящиеся тогда в исключительно сложном финансовом положении, казалось почти бесперспективным делом.
-Удалось холдингу ли за все эти годы преодолеть эти обстоятельства и хоть как-то заинтересовать молодежь работой на предприятиях Концерна?
– У нас уже многое получилось, но, надо признать, не все и далеко не сразу. Перелом наступил лишь тогда, когда в условиях роста государственного оборонного заказа нам удалось провести санацию и техническое перевооружение дочерних обществ. Дополнительные возможности открылись также с вводом в строй новых производств: в Северо-Западном региональном центре Концерна в Санкт-Петербурге, на Нижегородском заводе 70-летия Победы и Кировском машиностроительном предприятии. Благодаря проведенным преобразованиям на предприятиях Концерна заметно увеличилась производительность труда и, соответственно, заработная плата. В результате открылась возможность существенного содействия в приобретении жилья молодым, хорошо зарекомендовавшим себя работникам предприятий Концерна.
-И этого оказалось достаточно, чтобы молодые специалисты захотели у вас остаться?
– Разумеется, одними лишь перечисленными мерами наша работа далеко не исчерпывается. В качестве экономических мер по закреплению кадров в Концерне введены две системы назначения ежегодных стипендий. Если же говорить о цифрах, то в 2017 году по результатам конкурсного отбора разработок были назначены специальные стипендии 133 работникам от 23 предприятий Концерна на общую сумму свыше 52 млн рублей, в том числе: 21 сотруднику за особо значимый вклад были назначены стипендии по 500 тыс. рублей, 89 – за значительный и существенный вклад по 350 тыс. рублей. каждому. Для молодых специалистов предприятий Концерна, участвующих в разработке новой техники и технологий, мы предусмотрели 174 стипендии в размере 60 тыс. рублей в год. Кроме того, трудовые достижения наших работников были отмечены 32 стипендиями Президента Российской Федерации.
-Имеются ли в холдинге какие-либо программы повышения квалификации молодых специалистов?
– Одним из важнейших аспектов деятельности Концерна является всестороннее развитие и вовлеченность персонала. Для развития компетенций сотрудников, в первую очередь, конечно, молодых, создан Научно-образовательный центр ВКО «Алмаз – Антей» имени академика В. П. Ефремова. Повышение квалификации сотрудников наших дочерних обществ ведется преимущественно за счет головной компании. Чтобы обеспечить широкое внедрение технологической цифровизации на предприятиях, главными направлениями обучения являются программирование и компьютерные технологии конструирования. На протяжении двух лет мы ведем программу выявления и развития лидеров трудовых коллективов. Из трех тысяч претендентов определяется сотня победителей, с которыми ведется систематическая работа по повышению компетенций. Этот кадровый резерв имеет стратегическое значение для Концерна.
Немаловажное значение для повышения научного уровня работников Концерна, включая достижение степеней и званий, играет также научно-технический журнал «Вестник Концерна ВКО «Алмаз – Антей». За десять лет существования издания в нем было опубликовано более четырехсот статей по самым актуальным направлениям радиоэлектроники, машиностроения, экономики и систем управления, значительная часть из которых подготовлена аспирантами. В состав редколлегии входят ученые Концерна, Российской академии наук. Журнал открыт для бесплатных публикаций.
– Ян Валентинович, как Вы считаете, не скучно молодым людям погружаться с головой в науку?
– Наверное, не открою военной тайны – жизнь многотысячного коллектива Концерна вовсе не ограничивается исключительно производственной деятельностью. Существенное внимание неизменно уделяется культурно-массовым и спортивным мероприятиям, которые пользуются большой популярностью у молодежи и способствуют формированию чувства корпоративной общности, важной для слаженной работы многотысячного коллектива.
-Как вы оцениваете сегодняшний уровень кадрового потенциала Концерна?
– По нашей оценке, в настоящее время уровень кадрового потенциала Концерна достаточно высок. Судите сами: на наших предприятиях сегодня доля специалистов с высшим образованием составляет 46 процентов, в холдинге трудятся 1080 кандидатов наук (из них 241 моложе 40 лет) и 168 докторов наук. В результате целенаправленной работы нам удалось примерно на десять лет снизить средний возраст работников, приблизив его к оптимальному возрасту 45 лет, создать кадровый потенциал, который способен обеспечить решение сложнейших задач по созданию современной техники воздушно-космической обороны. Формирование кадрового потенциала – длительный и сложный процесс, поэтому работа в этом направлении продолжается.
Сайт Концерна ВКО «Алмаз-Антей»
НОВОСТИ КОНЦЕРНА ВКО АЛМАЗ-АНТЕЙ
По ряду позиций работаем почти без прибыли18.12.2019 Ян Новиков: по ряду позиций работаем почти без прибыли
Вопрос ценообразования в рамках гособоронзаказа остается одним из ключевых на повестке дня большинства предприятий оборонно-промышленного комплекса России. Концерн ВКО «Алмаз – Антей» в этом случае не является исключением. Генеральный директор Концерна Ян Новиков в интервью журналу «Оборона России» рассказал, какие меры предпринимаются на предприятиях для снижения себестоимости продукции, чем приходится жертвовать в угоду основному заказчику в лице Минобороны России, а также о перспективах внедрения «бережливого производства» для сокращения издержек и повышения производительности сборочных участков на заводах Концерна.
- Расскажите об основных критериях формирования цены на изделия, производимые Концерном «Алмаз-Антей».
Прежде всего, хочу отметить, что Концерн и входящие в него предприятия производят продукцию, выполняют научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, как в интересах Минобороны России, так и на экспорт, активно включены в освоение высокотехнологичной продукции гражданского назначения.
Ценообразование на каждом из этих рынков имеет свои особенности и принципиальные отличия. В рамках государственного оборонного заказа приоритет отдается безусловному его выполнению, зачастую в ущерб рентабельности.
При освоении новых видов гражданской продукции основной задачей является обеспечение диверсификации портфеля заказов в целях повышения устойчивости предприятий в условиях снижения гособоронзаказа и связанное с этим завоевание новых рыночных ниш,. Прибыль, получаемую в рамках исполнения экспортных контрактов, Концерн направляет на финансирование программ технического перевооружения производства и импортозамещения, на проведение инициативных НИОКР, которые являются залогом поддержания передового технического уровня нашей продукции, уникальных возможностей ее боевого применения.
Все эти подходы, в качестве директивных, закреплены в разработанном Концерном Положении «О единых подходах к ценообразованию интегрированной структуры АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей» при осуществлении основной деятельности». Данный стандарт утвержден Правлением Концерна и Советами директоров всех дочерних обществ и позволяет избежать внутрикорпоративных ценовых споров, обеспечить подготовку ценовых предложений, приемлемых для госзаказчиков, а при реализации ВТС и программ диверсификации – гарантировать конкурентоспособность нашей продукции на мировом и внутреннем рынках.
- Как удается в нынешних реалиях, когда цены на сырье и комплектующие значительно выросли, соответствовать требованиям основного заказчика в лице Минобороны?
Ситуация с ценообразованием в рамках гособоронзаказа действительно сложная. При этом Вы еще не упомянули проблему сокращения общих объемов финансирования, уменьшения размеров авансов по госконтрактам, что ведет к необходимости привлечения кредитов, проценты за обслуживание которых в последнее время Минобороны в цену продукции не включает.
Концерн с пониманием относится к наличию объективных, вызванных внешними факторами проблем в экономике страны, и предпринимает значительные усилия, чтобы наша продукция соответствовала ценовым параметрам, заложенным в государственной программе вооружений. Прежде всего, по ряду позиций мы были вынуждены согласиться работать фактически без прибыли.
Это очень болезненная мера и она, безусловно, может быть только временной, т.к. лишает предприятия, которые не имеют экспортных заказов, источников развития. В долгосрочном плане снижение себестоимости продукции может быть достигнуто только путем внедрения новых технологий и передовых способов организации производства.
Одним из направлений по сокращению издержек и потерь является организация работ по развитию производственных систем предприятий Концерна на основе принципов «бережливого производства». Эти работы направлены на снижение производственных затрат и повышению операционной эффективности за счёт изыскания и последующего использования внутренних резервов предприятий. Перспективность направления подтверждается при реализации пилотных проектов.
Наиболее ярким примером может служить оптимизация процесса сборки на одном из предприятий Концерна в Санкт-Петербурге, где без капитальных вложений за счет применения методов «бережливого производства» удалось повысить производительность сборочного участка более чем в два раза, практически исключить затраты на сверхурочные работы и обеспечить своевременное выполнение гособоронзаказа.
На сегодняшний день в работах по развитию производственных систем принимают участие более пятидесяти предприятий Концерна, десять из которых уже получили сертификаты соответствия требованиям национальных стандартов в области бережливого производства, что является нашим серьезным конкурентным преимуществом, т.к. все большее число заказчиков при прочих равных условиях отдают предпочтение поставщикам, имеющим соответствующие сертификаты.
- Насколько эффективно, на Ваш взгляд, работает новая система ценообразования, которая была введена постановлением Правительства номер 1465?
Основной задачей утвержденного в декабре 2017 года Постановлением Правительства РФ номер 1465 «Положения о государственном регулировании цен на продукцию, поставляемую по государственному оборонному заказу» было найти баланс между интересами государственных заказчиков и предприятий ОПК, являющимися головными исполнителями (исполнителями) государственных контрактов.
Очевидно, что госзаказчику в условиях ограниченного бюджетного финансирования необходимо закупить имущество по более низкой цене, а поставщику, акционерному обществу, необходимо получить прибыль, как источник для развития и для решения задач по выплате дивидендов своему государственному или частному акционеру. В сложившейся ранее затратной системе ценообразования государственный заказчик достигал свои интересы методом административного воздействия, «силового» снижения цен поставщиков, а всю возможную дополнительную рентабельность, достигнутую предприятиями за счет внедрения передовых технологических процессов, исключал из цены, применяя предельные нормативы рентабельности к фактическим затратам по статьям калькуляции.
Новый подход стимулирует предприятия бороться за снижение своих затрат. Достигается это через механизм "базовой цены", предусматривающий, что цены на продукцию, определенные затратным методом в условиях базового года, используются для определения цены на продукцию на очередной год и плановый период с применением метода ее индексации. При этом индексация осуществляется не в полном объеме, что представляет существенный интерес для госзаказчиков.
Для предприятий интерес заключается в том, что при таком подходе вся возможная экономия по издержкам остается в распоряжении предприятия. Также исключается необходимость ежегодного согласования фиксированной цены на поставляемое имущество, что в условиях явно избыточных требований к количеству «обосновывающих» документов и большого числа «согласующих» инстанций приводит к существенному затягиванию процесса этого согласования - в отдельных случаях на срок более года. Используя механизм «базовой цены», входящий в Концерн Ижевский электромеханический завод «Купол» не так давно в присутствии Президента России В.В. Путина заключил с Минобороны России два долгосрочных, до 2027 года, контракта на поставку ЗРК «Тор-М2» и ЗРК «Тор-М2ДТ» на общую сумму 100 миллиардов рублей. Концерн надеется на распространение этой практики на другие государственные контракты по нашей номенклатуре.
- Есть ли в Концерне «Алмаз-Антей» отдельные подразделения, занимающиеся этой проблемой? Как часто приходится идти на компромисс с заказчиками?
В Концерне создано специальное подразделение - Департамент ценообразования, который входит в сферу ответственности моего заместителя по экономике и управлению издержками производства. Под его руководством решаются задачи повышения операционной эффективности Концерна и его дочерних предприятий. Наряду с использованием механизмов планирования, бюджетирования, «бережливого производства» ценообразование является важным инструментом достижения этой цели.
Необходимо не только правильно сформировать прогнозные и ориентировочные цены и подготовить огромный объем обосновывающих материалов. Требуется постоянная работа по экономическому сопровождению договоров, корректному ведению раздельного учета фактических затрат в разрезе заказов с тем, чтобы при переводе цены в фиксированную не были превышены плановые показатели. Естественно, на всех этих этапах происходит взаимодействие с заказчиками. Нам приходится доказывать обоснованность затрат, их соответствие требованиям нормативных документов. Если затраты подтверждены военными приемками и соответствуют требованиям законодательства, то компромисс невозможен. В таком случае любой компромисс означает признание факта нарушения закона, а это для Концерна недопустимо.
Мы готовы и идем на компромиссы по ценовым вопросам в части уменьшения прибыли при заключении долгосрочных контрактов на большие объемы. Концерн также никогда не поднимает тему рентабельности при выполнении перспективных, приоритетных НИОКР, многие из которых мы финансируем за счет собственных средств.
- Как решается вопрос с поставщиками из-за рубежа? Много ли Вы отмечаете прецедентов с завышением цен?
Строго говоря, у Концерна нет зарубежных поставщиков, так как отдельные электронные компоненты иностранного производства мы покупаем исключительно у российских компаний после их сертификации. Наших белорусских партнеров также сложно назвать зарубежными поставщиками. В вопросах ценообразования на продукцию, поставляемую в рамках гособоронзаказа, они ведут себя в целом корректно, руководствуются межправительственными соглашениями, которые предусматривают, в том числе, контроль военных представительств за ценообразованием.
- Многие изделия Концерна «Алмаз-Антей» успешно зарекомендовали себя на международном рынке. Конкурентна ли цена российской продукции в сравнении с зарубежными аналогами такого класса при учете санкций и вынужденных мер по импортозамещению?
Концерн неуклонно наращивает свою долю на международном рынке вооружений, расширяет номенклатуру и географию поставок. Ожидается, что по итогам 2019 года доля нашей продукции в общем объеме экспорта российских вооружений превысит 30 процентов. Такая положительная динамика в условиях санкционного давления, прямого запугивания и шантажа наших партнеров обусловлена прежде всего высочайшими тактико-техническими характеристиками продукции Концерна, которые достигаются инвестированием собственных средств в НИОКР, строжайшим контролем качества, внедрением передовых технологий производства и, конечно, высокопрофессиональным человеческим ресурсом.
Другим нашим конкурентным преимуществом является оптимальное для инозаказчиков соотношение цены к ТТХ продукции, которое достигается взвешенной ценовой политикой, реализуемой путем внедрения общего для предприятий Концерна централизованного механизма ценообразования.
Не буду скрывать, что на начальном этапе единой ценовой политики некоторые предприятия без энтузиазма восприняли установление предельных нормативов рентабельности по всей цепочки кооперации, требование согласовывать с головной компанией экспортные цены по своей номенклатуре. Практика, однако, показала, что такой подход позволил сдержать неконтролируемый рост цен, избежать затяжных споров предприятий по ценовым вопросам, в ходе переговоров с инозаказчиками оперативно принимать решения, нацеленные на достижение компромисса, и в конечном итоге обеспечить заключение контрактов.
Благодаря этим мерам продукция Концерна сохраняет высокую конкурентоспособность на мировом рынке, несмотря на дополнительные расходы, связанные с реализацией программ импортозамещения и усложнением схем прохождения платежей.
Сайт Концерна ВКО «Алмаз-Антей»
Привлечь, поддержать и закрепить
04.10.2018
Концерн ВКО «Алмаз – Антей», созданный в 2002 году, является крупнейшим в оборонной отрасли. В его состав входят 60 предприятий общей численностью 130 тысяч человек. Сфера ответственности – создание и обслуживание техники, обеспечивающей безопасность страны в воздушно-космической сфере. Наработками в сфере молодежной и кадровой политики, реализуемой Концерном, поделился генеральный директор холдинга Ян Новиков.
- Ян Валентинович, предприятия Концерна ВКО «Алмаз – Антей» создают опережающую время технику, за которой выстраиваются в очереди многие страны мира. Раскройте секрет, как в условиях кадровой конкуренции удается привлечь столько талантливых специалистов?
– Действительно, переход к передовым принципам и подходам по созданию систем вооружения на основе современных технологий требует кардинального омоложения кадрового состава предприятий. Поэтому одним из важнейших аспектов деятельности Концерна является комплексное развитие и вовлеченность персонала.
На момент создания Концерна средний возраст сотрудников, вошедших в его состав предприятий, составлял 58 лет. Имел место провал в распределении численности в районе самого продуктивного возраста – 30–40 лет. Честно говоря, задача возрастной нормализации кадрового потенциала казалась тогда почти непосильной, и она потребовала от нас весьма напряженной и многоплановой системной работы.
- Легко ли оказалось привлечь молодежь для работы в «оборонке»?
– Здесь следует понимать, что привлечение, а затем и надежное закрепление на предприятиях молодых специалистов в настоящее время имеет ряд черт и особенностей, которые существенно отличаются от позиций прежних лет. Как известно, сейчас ведь нет ни обязательного послевузовского распределения, ни обязательного срока работы, как это было в прежние годы. Заметно изменились и жизненные запросы «цифрового поколения» – это последовательное стремление иметь собственное жилье, тяга к незабываемым впечатлениям, многоплановому досугу с возможностью регулярных путешествий по всему миру.
Разве что не особо изменился интерес молодых людей к финансовым условиям и перспективности работы.
Достойно ответить на эти вполне законные запросы молодежи удается не всегда и не в полной мере. В первую очередь весьма непростым остается решение жилищного вопроса. Он вечен, потому что связан со внушительными материальными затратами. Ну и не секрет, что для работников «оборонки», как и во все времена, имеются некоторые ограничения, связанные с поездками за рубеж.
Ввиду того, что многие предприятия, первоначально вошедшие в Концерн, находились в банкротном или предбанкротном состоянии, условия и перспективы работы оставляли желать лучшего. Иными словами, привлечение квалифицированной молодежи на предприятия Концерна, находящиеся тогда в исключительно сложном финансовом положении, казалось почти бесперспективным делом.
-Удалось холдингу ли за все эти годы преодолеть эти обстоятельства и хоть как-то заинтересовать молодежь работой на предприятиях Концерна?
– У нас уже многое получилось, но, надо признать, не все и далеко не сразу. Перелом наступил лишь тогда, когда в условиях роста государственного оборонного заказа нам удалось провести санацию и техническое перевооружение дочерних обществ. Дополнительные возможности открылись также с вводом в строй новых производств: в Северо-Западном региональном центре Концерна в Санкт-Петербурге, на Нижегородском заводе 70-летия Победы и Кировском машиностроительном предприятии. Благодаря проведенным преобразованиям на предприятиях Концерна заметно увеличилась производительность труда и, соответственно, заработная плата. В результате открылась возможность существенного содействия в приобретении жилья молодым, хорошо зарекомендовавшим себя работникам предприятий Концерна.
-И этого оказалось достаточно, чтобы молодые специалисты захотели у вас остаться?
– Разумеется, одними лишь перечисленными мерами наша работа далеко не исчерпывается. В качестве экономических мер по закреплению кадров в Концерне введены две системы назначения ежегодных стипендий. Если же говорить о цифрах, то в 2017 году по результатам конкурсного отбора разработок были назначены специальные стипендии 133 работникам от 23 предприятий Концерна на общую сумму свыше 52 млн рублей, в том числе: 21 сотруднику за особо значимый вклад были назначены стипендии по 500 тыс. рублей, 89 – за значительный и существенный вклад по 350 тыс. рублей. каждому. Для молодых специалистов предприятий Концерна, участвующих в разработке новой техники и технологий, мы предусмотрели 174 стипендии в размере 60 тыс. рублей в год. Кроме того, трудовые достижения наших работников были отмечены 32 стипендиями Президента Российской Федерации.
-Имеются ли в холдинге какие-либо программы повышения квалификации молодых специалистов?
– Одним из важнейших аспектов деятельности Концерна является всестороннее развитие и вовлеченность персонала. Для развития компетенций сотрудников, в первую очередь, конечно, молодых, создан Научно-образовательный центр ВКО «Алмаз – Антей» имени академика В. П. Ефремова. Повышение квалификации сотрудников наших дочерних обществ ведется преимущественно за счет головной компании. Чтобы обеспечить широкое внедрение технологической цифровизации на предприятиях, главными направлениями обучения являются программирование и компьютерные технологии конструирования. На протяжении двух лет мы ведем программу выявления и развития лидеров трудовых коллективов. Из трех тысяч претендентов определяется сотня победителей, с которыми ведется систематическая работа по повышению компетенций. Этот кадровый резерв имеет стратегическое значение для Концерна.
Немаловажное значение для повышения научного уровня работников Концерна, включая достижение степеней и званий, играет также научно-технический журнал «Вестник Концерна ВКО «Алмаз – Антей». За десять лет существования издания в нем было опубликовано более четырехсот статей по самым актуальным направлениям радиоэлектроники, машиностроения, экономики и систем управления, значительная часть из которых подготовлена аспирантами. В состав редколлегии входят ученые Концерна, Российской академии наук. Журнал открыт для бесплатных публикаций.
– Ян Валентинович, как Вы считаете, не скучно молодым людям погружаться с головой в науку?
– Наверное, не открою военной тайны – жизнь многотысячного коллектива Концерна вовсе не ограничивается исключительно производственной деятельностью. Существенное внимание неизменно уделяется культурно-массовым и спортивным мероприятиям, которые пользуются большой популярностью у молодежи и способствуют формированию чувства корпоративной общности, важной для слаженной работы многотысячного коллектива.
-Как вы оцениваете сегодняшний уровень кадрового потенциала Концерна?
– По нашей оценке, в настоящее время уровень кадрового потенциала Концерна достаточно высок. Судите сами: на наших предприятиях сегодня доля специалистов с высшим образованием составляет 46 процентов, в холдинге трудятся 1080 кандидатов наук (из них 241 моложе 40 лет) и 168 докторов наук. В результате целенаправленной работы нам удалось примерно на десять лет снизить средний возраст работников, приблизив его к оптимальному возрасту 45 лет, создать кадровый потенциал, который способен обеспечить решение сложнейших задач по созданию современной техники воздушно-космической обороны. Формирование кадрового потенциала – длительный и сложный процесс, поэтому работа в этом направлении продолжается.
Сайт Концерна ВКО «Алмаз-Антей»